Change management operativo e risultati di breve periodo

Paolo D. è il nuovo manager del Servizio Clienti in un’azienda operante nel settore dei beni di consumo. Il Dipartimento occupa una decina di operatori.

La sua nuova sfida lo ha completamente assorbito perché si subito reso conto che gli obiettivi di medio periodo saranno raggiungibili solo con una radicale e repentina inversione di rotta in tempi estremamente ridotti.

La performance insoddisfacente che ha caratterizzato quel Dipartimento negli ultimi due anni deriva da processi inefficaci, organizzazione malfunzionante, strumenti inadeguati, ma soprattutto una cultura aziendale disallineata e poco attenta al risultato.

L’intervento del Change Management

È in una situazione come questa che il change management può portare i risultati migliori. Tuttavia, tale strumento è spesso inteso come un processo che richiede tempo e porta risultati nel lungo periodo e non sempre si ha tempo a disposizione e non intervenire rappresenta un danno in sé, spesso insostenibile.

Situazione nota o sconosciuta, ereditata o frutto di scelte discutibili degli ultimi tempi… diversi sono gli scenari che possono presentarsi.

• Nel primo caso sicuramente giocano il coinvolgimento emotivo, la conoscenza delle risorse coinvolte, la necessità di modificare anche il proprio mindset per interpretare un cambiamento necessario e derivante dalla mutate condizioni;
• nella seconda situazione, la mancanza di informazioni, autorità e autorevolezza, la conoscenza dell’ambiente circostante e l’assoluta mancanza di conoscenza delle risorse coinvolte e della capacità di reazione.

Agire sulle difficoltà

Quanti manager non si sono trovati, almeno una volta, a dover innescare velocemente il cambiamento per invertire la rotta, innalzare la produttività o adeguare la performance di un team a nuovi standard richiesti? Quali sono le difficoltà più grosse da fronteggiare? Quali le reazioni più frequenti delle persone? Quale le azioni da compiere con capi e collaboratori?

Alcuni must: si deve essere sicuri di agire per correggere fatti certi e appurati, facendo leva sulle conseguenze in chiave economica, evitando di agire da soli, ma coinvolgendo l’ambiente circostante; l’azione da compiere deve essere sicuramente tempestiva, ma ben architettata nella scelta dei soggetti da coinvolgere, nell’alternanza di interventi tra privati (one-to-one) e pubblici (one-to-many).

Infine, lo sguardo deve essere prima possibile rivolto al futuro per creare commitment sui nuovi comportamenti, abbandonando l’ottica di correzione del passato, facendo leva sulle figure più influenti e cercando di creare consenso intorno al gruppo di coloro che per primi recepiscono e agiscono il cambiamento.

Il ruolo della Formazione

Quante tematiche formative si aprono… Vediamole suddividendole per area d’intervento:

• Management & Coaching: lo scambio dei feedback e la gestione dei conflitti, la gestione della motivazione, l’intelligenza emotiva, la gestione del tempo e dello stress, la gestione delle riunioni.
• Personal development: l’assertività, il self-empowerment, la negoziazione manageriale, il processo di decision-making, gli stili di comunicazione e la gestione delle relazioni interpersonali e l’arte di parlare in pubblico.
• Project Management: il management trasversale, la gestione di un progetto, la gestione degli stakeholders

Riflessioni e auto-valutazione

Vorrei concludere con l’apertura di una velocissima fase di riflessione e auto-valutazione, proponendo alcune semplici domande:

1. Quanto tempo hai dedicato al tuo sviluppo per quanto concerne le tematiche di Management & Coaching?
2. Quanto tempo hai dedicato al tuo sviluppo per quanto concerne le tematiche di Personal Development?
3. Quanto tempo hai dedicato al tuo sviluppo per quanto concerne le tematiche di Project Management?
4. Quanto ritieni che investire nello sviluppo delle tue competenze possa aiutarti a migliorare come manager?
5. Quanto ritieni che il tuo sviluppo come manager possa aiutarti nel determinare risultati migliori per te e la tua azienda?

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