Management ibrido: come adattare il proprio approccio manageriale

Di | 15 marzo 2022

Imponendo il lavoro da remoto come nuova regola organizzativa, la pandemia ha portato in primo piano anche la rilevanza del management ibrido. Nel “mondo che verrà”, i manager dovranno reinventare la propria posizione e le proprie attività, stravolgendo le abitudini e stabilendo nuovi rituali.

management ibrido

Management ibrido: la nuova normalità

La crisi legata al Covid-19 ha fatto nascere un nuovo concetto: il management ibrido. Consiste nella gestione dei dipendenti alcuni a distanza, alcuni in presenza. Non appen sperimentata, questa pratica ha suscitato una marea di domande nelle aziende. “Che sia percepito positivamente o negativamente, a livello organizzativo o anche legale, il lavoro ibrido è di fatto la nuova normalità“, sottolinea Christophe Perilhou, Direttore del Learning & Solutions Dept. del Gruppo Cegos.

Poiché dobbiamo fare i conti con questa tendenza, è utile consigliabile vederla come una opportunità:

  • L’opportunità di uscire dalla logica di “comando e controllo”, che non funziona più nella nuova realtà del lavoro
  • L’opportunità di reinventare metodi e pratiche per costruire team più agili
  • L’opportunità di accelerare la trasformazione dell’azienda e di convertirla in un vantaggio competitivo.

“Soprattutto, l’ibridazione dell’organizzazione non è più un’opzione. Secondo uno studio Mazars, il 73% della generazione Z vuole organizzare liberamente il proprio orario di lavoro. Non tenere conto di questa aspettativa significa privarsi di un’importante fonte di talenti”, riporta Christophe Perilhou.

Management ibrido: come organizzarsi?

“La crisi sanitaria ha dimostrato che è possibile lavorare a distanza. L’idea è stata accolta dalla maggior parte delle aziende, anche le più riluttanti. Gli accordi firmati sul remote working hanno accelerato l’ibridazione delle nostre organizzazioni”, osserva Christophe Perilhou.

Resta il fatto che ora che molti team sono sparsi geograficamente, “lavorare insieme” assume una dimensione vaga. Durante i mesi di lockdown, le aziende si sono rese conto che il loro modo di operare a compartimenti stagni aveva raggiunto i suoi limiti. Tutto doveva essere reinventato. Per Christophe Perilhou, questa pagina bianca deve essere scritta collettivamente.

“Prima di tutto, facendosi le domande giuste”, precisa. Quando è necessario lavorare in sede? Di quali nuove abitudini abbiamo bisogno? Quali compiti si prestano meglio e quali peggio al lavoro a distanza? Quali competenze dobbiamo acquisire?

Ecco alcune delle domande che devono essere messe sul tavolo per affrontare la sfida organizzativa. “Non c’è una risposta universale a queste domande. La cosa migliore da fare è sperimentare i modelli organizzativi e migliorarli man mano che si procede. In questo modo l’azienda avrà la possibilità di far evolvere la propria mentalità“, spiega Christophe Perilhou.

Il management ibrido stravolge la leadership dei team

La crisi del 2008 aveva già messo in discussione il modello di “comando e controllo”.

La crisi del Covid-19 lo seppellirà definitivamente a favore di modelli orizzontali basati sulla fiducia? Quello che è certo è che il management ibrido ha un impatto sul modo in cui le aziende misurano il valore del lavoro. È quindi l’intero sistema di gestione che deve essere reinventato. “Con l’aumento del telelavoro, non è più possibile valutare il contributo di un dipendente in base al tempo in cui è presente. La gestione per obiettivi ha senso, a condizione che gli obiettivi non si limitino a quelli discussi durante il colloquio annuale”, riporta Christophe Perilhou.

In concreto, organizzare il lavoro attorno una priorità è un approccio adatto alla gestione ibrida. Si può provare la tecnica del “delimiting”, che consiste nel delimitare un quadro d’azione per raggiungere un obiettivo. Oppure la tecnica della “stay interview”, ossia il colloquio di soddisfazione che consiste nel sondare i dipendenti sulle loro leve motivazionali. Per i manager, saper delegare, scegliere le “proprie battaglie” e imparare a “disimparare” (unlearning) sono tra le competenze da sviluppare.

Non c’è management ibrido senza padronanza degli strumenti digitali

Gestire team di lavoro ibridi ha portato alcune difficoltà dal punto di vista tecnico. Da un giorno all’altro, gli scambi e le riunioni hanno cambiato forma e modalità. A ogni collaboratore, che sia nativo digitale o baby boomer, viene chiesto di destreggiarsi tra videoconferenze, piattaforme collaborative, documenti condivisi, ecc. Una gamma di strumenti che richiede ai team di essere molto agili. “Il lavoro ibrido aggiunge uno strato di complessità alle logiche della leadership. In particolare, bisogna limitare il numero di riunioni e renderle momenti ad alto valore aggiunto, spiega Christophe Perilhou.

Per facilitare la collaborazione i manager possono creare una community all’interno della quale la partecipazione dei dipendenti è incoraggiata. Questo nuovo approccio mobilita le competenze soft dei manager: la loro creatività, la loro capacità di ascoltare. Dal lato dell’azienda, la digitalizzazione delle modalità di lavoro presuppone un’infrastruttura informatica adeguata a sostenere un “posto di lavoro digitale”. Anche su questo argomento, si affidano ai loro manager, il cui ruolo è quello di rendere i team consapevoli della sicurezza dei dati.

Benessere sul lavoro: più che mai una missione per i manager in modalità ibrida

Carico di lavoro, molteplici sollecitazioni, maggiore pressione sui risultati… In un contesto teso, in cui i mercati sono sempre più competitivi, il livello delle esigenze aumenta. La conseguenza? La salute fisica e mentale dei dipendenti è sempre più fragile, soprattutto a seguito della crisi del Covid-19, che ha portato alla luce diverse problematiche legate all’isolamento, all’iper-connessione, allo squilibrio tra vita privata e professionale. Anche se le aziende prendono di petto il tema della salute e della sicurezza dei loro dipendenti, i modelli organizzativi legati al lavoro ibrido accentuano le vulnerabilità.

L’ibridazione è un ulteriore fattore di rischio per la qualità della vita sul lavoro. In questo contesto, le aziende devono adottare una gestione attenta al benessere dei team, tenendo conto delle loro emozioni, cogliendo i segnali deboli nonostante la distanza…” spiega Christophe Perilhou. Prestare più attenzione ai propri team, introdurre nuove best practice, organizzare eventi per evitare che i team si de-socializzino: sono tutte strade da esplorare come manager


Articolo originale di Aurélie Tachot.

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