Coaching, mentoring, training: affinità e specificità

Di | 15 ottobre 2020

Il manager che vuole sviluppare le proprie competenze come coach deve anche essere in grado di non confondere pratiche affini, quali il mentoring e il training, sia per obiettivo (aiutare le persone a sviluppare le proprie competenze), sia per tecniche (la comunicazione è lo strumento primario in tutt’e tre).

Vediamo insieme i punti principali.

Training

  • La relazione è principalmente di gruppo e di durata fissa; possibile una declinazione individuale, spesso chiamata teaching
  • Ci sono di solito sessioni calendarizzate formalmente
  • Il trainer è esperto della materia e in grado di trasferire competenze (ossia capacità e conoscenza)
  • Raramente il trainer è un collega in senso stretto dei partecipanti 
  • Il focus è su specifiche competenze, in genere legate al ruolo occupato o da occupare aziendalmente
  • Il trainer è tenuto ha dare indicazioni e a offrire il contributo in riferimento a casi reali
  • Il partecipante è spesso chiamato a superare prove (in itinere o finali) per dimostrare di avere appreso

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Mentoring

  • È una relazione a due, di solito è destrutturata ma inserita entro un periodo temporale aziendalmente codificato.
  • La relazione è proposta a chi sta entrando in un nuovo ruolo.
  • In genere il mentore è un collega interno, professionista senior, fuori dalla linea gerarchica. È una pratica che quindi dovrebbe escludere responsabilità manageriale sul comportamento del partecipante.
  • Il mentore ha di solito più esperienza e qualifiche nella stessa professione o organizzazione rispetto all’allievo ed è in grado di trasferire la sua esperienza e conoscenza
  • Gli incontri informali hanno luogo quando e come l’allievo ha necessità di alcuni consigli, di una guida o di supporto
  • Il focus è sulla carriera e lo sviluppo personale in generale dell’allievo
  • Il mentore «contribuisce», ossia fornisce indicazioni e proposte operative

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Coaching

  • Il coaching può essere una pratica specialistica (business o life coaching) o una funzione del ruolo manageriale
  • La durata dipende dall’obiettivo del coaching, può essere una o una serie di conversazioni per un periodo di tempo
  • Di solito si tende a non superare le 4 o 5 sessioni
  • Il coaching dovrebbe essere strutturato con conversazioni programmate
  • Il coach non ha necessità di avere esperienza diretta del formale ruolo occupazionale del coachee e non offre consigli operativi
  • Non dovrebbe prevedere affiancamento operativo (pena la trasformazione in una altra pratica: la formazione individuale sul campo)
  • Il focus è sullo specifico sviluppo/tema identificato dal coachee
  • Il coach estrapola informazioni dalla narrazione del coachee e le utilizza per produrre nel coachee nuove intuizioni sulla situazione da lui vissuta

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Comprendere queste differenze è ciò che permette ad un manager di scegliere al meglio tramite quale pratica supportare la crescita dei collaboratori e valutare se e quando intervenire personalmente.

Ricordiamo che tutte le pratiche di crescita devono permettere al partecipante la possibilità di sperimentare e, almeno parzialmente, errare. Questa condizione richiede un buon grado di maturità emotiva e una condizione di fiducia reciproca.

Per questo il coaching manageriale è poco adatto a situazioni di assoluto noviziato, criticità manageriali o dinamiche conflittuali con l’azienda. In queste situazione dovrebbe essere valutata la creazione di un eventuale piano di supporto basato su professionisti esterni (trainer o coach) e risorse interne specifiche (mentor).

Per scoprire di più sul tema, consulta il programma del corso Le tecniche di coaching come leva di management - 4REAL

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