Descrivimi un manager

Di | 22 maggio 2017

Come definiresti il ruolo di manager? Annette Chazoule – Manager Cegos con più di 15 anni di esperienza in campo HR – ci propone la sua chiave di lettura.

manager?

“Una sera, dopo cena, mentre mi sto dedicando alla lettura delle email, mia figlia Louise – 12 anni (quindi appartenente alla generazione digitale) – compare di fronte a me e domanda:

– “Come si chiama quello che fai? Sei sempre al telefono o davanti al computer ad inviare email! ”

Io rispondo: “Sono una manager di Cegos” e ne approfitto per spiegarle in cosa consiste l’attività di una azienda di formazione.

– “Oh, ho capito … quindi sei come una professoressa.” Risponde.

– “Sì, ma noi abbiamo dei clienti.”

– “E sono dei clienti bravi? Dai a loro molte note?”

Realizzando che forse non ero stata abbastanza chiara, decido di incominciare dal principio, spiegando cosa si intende per “manager”. Terminata la mia spiegazione, Louise replica:

– “Quindi sei un capo? ”

– “Sì, diciamo di sì.”

– “Ma tu sei capo di che cosa? Di chi?”

– “Si può dire che sono capo di me stessa, perché lavoro trasversalmente su una competenza.”

–  “È strano il tuo lavoro, non so come farò a spiegarlo ai miei amici …”

Perché non sono riuscita a descrivere propriamente un manager?

Questo aneddoto illustra la difficoltà di spiegare che ruolo ricopre oggi la figura del manager. Essere manager, infatti, può avere molti significati. Significa combinare l’esperienza con le relazioni, coordinare gruppi di persone, come anche lavorare singolarmente; talvolta in modo approfondito su un determinato settore, oppure supervisionando una vasta gamma di attività. Dietro a questo termine si trovano infatti più identità professionali, vari livelli di responsabilità e innumerevoli stili di gestione.

Con il termine “manager” si intende sia un esperto (spesso una persona riconosciuta per le sue conoscenze e per le sue comprovate capacità in un determinato lavoro) sia qualcuno capace di creare valore attraverso lo sviluppo di competenze trasversali (relazionali, organizzative, collaborative…). In definitiva, egli basa la sua legittimità professionale sulla capacità di sviluppare le competenze strategiche che ci si attende dalla sua azienda (districare situazioni impreviste, affrontare i problemi, dimostrare intelligenza e acume…).

Non bisogna dimenticarsi che il manager è anche colui che dovrebbe dedicare del tempo significativo a coltivare le relazioni con il team, con i superiori, colleghi, stakeholder interni ed esterni. Paradossalmente però, quest’ultima capacità è raramente valorizzata dall’organizzazione e, nella peggiore delle ipotesi, il tempo impiegato a coltivare le relazioni potrebbe anche essere considerato come improduttivo. Come risolvere questo problema?

Analizza la tua competenza relazionale

Specialmente in periodo di revisioni annuali e definizione degli obiettivi, oltre che quotidianamente, le seguenti domande ti possono aiutare ad analizzare la tua competenza relazionale e comprendere se essa viene presa in considerazione o meno dalla tua organizzazione:

  • Fa parte degli obiettivi aziendali?
  • Ti chiedi mai come poterla sviluppare?
  • Riconosci più valore al tempo impiegato in attività gestionali (tabelle Excel ecc.) o il tempo che passi ad ascoltare i dipendenti e a prendere in considerazione le loro proposte, incoraggiando la loro creatività e la loro capacità di innovazione?
  • Nel ruolo di team manager, ti senti legittimato a spronare i collaboratori ad impegnarsi per un progetto comune?
  • Hai sufficiente autonomia (oltre che esperienza) da scegliere le leve per stimolare l’engagement del tuo team?
  • Il raggiungimento dei tuoi obiettivi è incentivato da bonus e aumenti?
  • Sei stimolato nella realizzazione di piani di sviluppo individuali e di formazione?

Se trovi delle discrepanze tra la tua visione di quello che dovrebbe essere il ruolo e ciò che si verifica ogni giorno, qui ci sono alcuni suggerimenti di azioni da intraprendere:

Rifletti innanzitutto su quanto tempo hai effettivamente speso fino ad oggi in attività di gestione (di squadra, di progetto…) e sui relativi obiettivi.

Rivedi parallelamente tutte quelle attività che costituiscono possibili “ladri di tempo“, ad esempio:

  • Lavorare “al posto di” (ovvero dei dipendenti) perché non hai avuto il tempo di far acquisire loro le adeguate competenze e permesso che guadagnassero quindi autonomia.
  • Impegnarsi “per” (i dipartimenti di supporto) che hanno una grande propensione a richiedere numerosi report periodici.
  • Pianificare “con” (te stesso) invece di lavorare insieme per un interesse comune
  • Agire “contro” (la tua intuizione)
  • Fare “senza” (i mezzi indispensabili per migliorare l’efficienza)

Passa all’azione

Il primo passo è quello quindi di definire l’impatto che queste limitazioni potrebbero avere sulle tue attività e proporre al tuo capo un piano d’azione per incrementare le competenze relazionali, quindi gli strumenti a tua disposizione per raggiungere i tuoi obiettivi. Importante è inoltre distinguere l’essenziale dall’accessorio, per identificare il vero ruolo di un manager e conferire semplicità e logica all’organizzazione del lavoro, così da poter spiegare con semplicità ai tuoi figli il tuo mestiere!”

Colui la cui mente non si spinge lontano, troverà vicino a se problemi e guai – Confucio

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