Il mito è una narrazione collettiva che crea una condivisione valoriale e di senso. Dall’antichità ad oggi, l’umanità ha sempre prodotto - più o meno consapevolmente - storie che, ripetute, integrate e riviste, hanno indirizzato comportamenti e ancor prima sentimenti di intere comunità. Il mito non ha una durata infinita: oltre un certo grado di rielaborazione perde efficacia o stempera il suo significato, riducendo la sua potenza evocativa.
Il mito del team
Il fenomeno si presenta anche all’interno delle comunità organizzative, ossia dell’insieme delle persone che condividono l’appartenenza ad ambienti di lavoro. In questo contesto, il ciclo di creazione e superamento del mito è più veloce, non di rado anche a causa di mode manageriali o di travagli legati al mercato di riferimento.
Oggi molte organizzazioni rivendicano di essere team based, di porre al centro del proprio modus operandi l’integrazione di diverse competenze e il superamento delle differenze culturali e generazionali. I team vengono proposti come gruppi di persone che collaborano per il raggiungimento di obiettivi comuni e che forniscono ciascuna un contributo alla realizzazione della performance del gruppo.
Lavoro a distanza
Il lavoro a distanza è tema ancor più contemporaneo se consideriamo che l’effetto Covid ha spinto quasi tutte le organizzazioni a favorire forme di lavoro flessibile basate anche sul remote working, con il conseguente sviluppo di team virtuali. In questa declinazione digitale si segnala quanto i manager che gestiscono unteam a distanzadovrebbero sostenere i propri collaboratori nel potenziare alcuni tratti, tra cui: la proattività, il senso di responsabilità e la resilienza, tutti fattori utili per mantenere il giusto focus verso compiti e obiettivi anche in situazioni potenzialmente ad alta destrutturazione.
Il rischio che corriamo è che, mentre i team vengono sempre più spesso evocati come soggetti organizzativi fondamentali per la sopravvivenza di ambienti di lavoro ad alta digitalizzazione, gli agiti vadano in una direzione impropria, producendo frustrazione e logoramento.
L’azione di aiutare i collaboratori in questo percorso di empowerment richiede infatti ai manager caratteristiche ben precise: orientamento al lavoro di gruppo, un approccio ottimistico e la conoscenza di fenomeni quali le dinamiche di gruppo.
Purtroppo molti manager contemporanei (esattamente come i loro predecessori di fine secolo) cadono nell’errore di ritenere il gruppo una semplice somma di attori singoli, rimuovendo quanto attiene alla sfera sociale del gruppo ed alle sue dimensione emotive specifiche.
La gestione dei team
Ricordiamoci che, normalmente, i team member (soprattutto se hanno raggiunto una adeguata maturità personale e professionale) danno per scontato di:
- esser coordinati più che controllati
- essere valorizzati come gruppo, oltre che come singoli
- essere reciprocamente “accedibili“, senza il desiderio di esser onnipresenti
- scambiare informazioni senza andare in sovraccarico
- ricevere feedback, più che indicazioni operative
Riuscire a integrare le esigenze aziendali con le attese individuali non può basarsi solo su una adeguata abilità nell’uso dei tool informatici di condivisione: richiede invece una profonda sensibilità al tema sociale della condivisione. Portare la condivisione e la cooperazione al centro delle relazioni lavorative è infatti necessario per lo sviluppo di team realmente partecipativi e in grado di generare valore diffuso.
Temi quali laleadershipe la membership (più che al sua edulcorata forma di followership), il team building (inteso come il processo di passaggio dai singoli al gruppo), il problem solving ed il decision making collettivo devono essere sempre più conosciuti. La capacità di interagire managerialmente con questi fenomeni, prevenendo dinamiche improprie o distorsioni quali il negative group thinking, in una logica di servizio e non di sfruttamento sono le soft skills manageriali necessarie per guidare le organizzazioni del presente verso la creazione di un nuovo futuro.
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