Leadership: facciamo chiarezza

Di | 14 ottobre 2020

Il termine leadership piace, da sempre. È una connotazione positiva, generica quanto basta ad un uso polisemantico, rinforza l’autostima di chi ritiene di esserne portatore, è di facile uso giornalistico e propagandistico.

La leadership nella psicologia

È però importante ricordare che nell’ambito psicologico, l’area scientifica che si è occupata di definire e studiare il fenomeno leadership, il termine viene solo usato per indicare l’esercizio dell’autorità e dell’influenza all’interno di un sistema sociale (sia esso gruppo, collettivo od organizzazione).

Le ricerche della psicologia del lavoro e delle organizzazioni (ed anche delle sue più recenti declinazione di managerial psychology e di business psychology), pur con lievi differenze determinate da fattori culturali o storici, convergono sul fatto che “funzionare” come leader è manifestare la leadership. Si tratta di una condizione comportamentale, derivata dal rapporto dinamico tra persona e ambiente.

Gli errori quando si pensa alla leadership

L’errore più come: usare il concetto di leadership come se fosse un tratto della personalità, assumendo la presenza di abilità specifiche che determinano la capacità aspecifica di leadership.

Questo errore porta ad una triste (e manipolativa) confusione: la leadership non è innata o aspecifica, è contestuale. In ambito psicologico è infatti ritenuto fondamentale il setting, ossia l’ambiente, sia sociale, sia fisico. La situazione ha decisamente una rilevanza fondamentale nel determinare il comportamento di leadership e la sua continuità nel tempo.

Il concetto di leader

Pensiamo ora al concetto di leader. Dovremmo definire così chiunque detenga una posizione di dominio, autorità o influenza in un gruppo, sia artificiale (ad esempio un team di lavoro o una squadra sportiva), sia spontaneo (a.e. un gruppo amicale).

In ambito organizzativo, per un lungo periodo si è giocato sulla differenza tra “leader” e “manager”, assegnando al ruolo sociale derivato dalla leadership una componente di maggiore positività rispetto al ruolo di derivazione organizzativa

Tecnicamente si tratta però di due dimensioni semplicemente diverse e, parzialmente, complementari. Il Management indica infatti in maniera neutrale lo svolgimento di funzioni di pianificazione, organizzazione e direzione all’interno di una impresa.

Leadership & management

Il processo di management deriva dal legame contrattuale tra lavoratori e azienda, un legame che prevede la declinazione diversificata dell’autorità e delle responsabilità ad essa connesse. Leadership e management sono dinamiche strettamente connesse con il tema del potere. Potremmo affermare che la leadership riesce a rendere più fluida la declinazione del potere manageriale.

Il tema del potere

Il termine potere è meno apprezzato nella narrativa aziendale contemporanea. Ha perso presentabilità.

Il non evocarlo non corrisponde però a rimuoverlo.

Le relazioni sociali, e in particolare quelle all’interno delle organizzazioni, sono sempre relazioni anche di potere. In psicologia sociale si considera il potere come il grado di controllo che una persona ha su altre persone. Si tratta di una relazione: il potere massimo, nella sua declinazione negativa, è la capacità di esercitare il controllo totale sugli altri, rimanendo allo stesso tempo intoccati dai tentativi dei sottoposti di fare altrettanto.

È una dinamica normalmente basata sull’uso della forza (o della minaccia della stessa). La rilevanza della leadership emerge quando il potere viene agito (o cerca di declinarsi) in una relazione con maggiore attenzione agli aspetti interpersonali. Oppure quando è una forma di influenza mirata non solo all’utilità ristretta a pochi soggetti ma ad una maggiore diffusione di vantaggi e risorse.

Diverse forme di leadership

Per questo di solito l’aggettivo che può essere apposto per caratterizzare la forma di leader o leadership in esame è rilevante: ci può aiutare a comprendere meglio le situazioni, ad aumentare la nostra autoconsapevolezza e ad agire con maggiore determinazione verso quella che è la nostra prospettiva valoriale.

Quanto ci riconosciamo come portatori di una tendenza verso forme di leadership autoritaria (ossia autocentrata), burocratica (caratterizzata dalla tensione normativa), carismatica (con le sue pericolose derive manipolativa) o democratica (ossia rispettosa delle differenze e dell’ineludibilità delle diverse opinioni)?

Dovremmo chiederlo spesso, anche in considerazione delle diverse situazioni organizzative che ciclicamente viviamo. Ci aiuterebbe a riflettere su quanto i nostri comportamenti vanno nella direzione dell’ascendenza, intesa come una influenza costruttiva, in grado di favorire lo sviluppo autonomo dei nostri interlocutori, oppure della dominanza, intesa come una forma di leadership che tende a tenere gli altri in posizioni di minoranza e di debolezza.

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