L’organizzazione è un insieme di persone che, con varia dotazione di risorse, opera collettivamente per ottenere dei risultati.
È sempre il risultato tra autorità ed autorevolezza, necessità e desiderio, limitazione e sviluppo. L’organizzazione non è mai qualcosa di assolutamente oggettiva: la soggettività, intesa come la percezione che le persone hanno dell’organizzazione stessa, è una componente innegabile.
Qual è il senso che i lavoratori danno al produrre insieme? Non è solo una questione di processi tecnici: si tratta di cogliere il significato che le persone danno al lavoro e, soprattutto, al loro essere attori di un organismo sociale.
Riflettiamo sul processo di trasformazione da input ad output ed outcome organizzativi. Da lungo tempo abbiamo evidenze di quanto il valore aggiunto sia basso in organizzazioni basate sulla relazione difensiva e sulla reattività e, progressivamente, aumenti quando ci si sposta verso atteggiamenti proattivi o vere e proprie modalità cooperative.
L'approccio organizzativo
Sembra esserci uno scorrimento evolutivo: da organizzazioni centrate sulla scarsità, il conflitto, la difesa dal nemico a organizzazioni più orientate allo scambio (di mercato o comunitario). Interessante ricordare come la capacità creativa collettiva aumenti solo nelle condizioni di emergenza (legate ad un concetto di “lotta contro”) ma anche e soprattutto in quelle situazioni in cui ci si concede di “sognare il futuro” ossia ci si concede il diritto ad immaginare un futuro in cui il benessere sia dimensionalmente più esteso e declinabile nelle forme più varie.
In situazioni di incertezza possiamo sentirci in guerra contro qualcosa o qualcuno oppure cogliere l’opportunità di sentirci appartenenti ad una comunità estesa che può rafforzarsi tramite il rispetto, l’accoglienza e la valorizzazione delle differenze.
Vivere una pandemia è anche questo: attraversare la crisi, vivere la paura, decidere come agire. Si tratta di scegliere tra lo stare in difensiva, ricercando la difesa dello status quo o provare a immaginare un futuro diverso.
Attenzione: nell’immaginare il futuro il tema del potere resta centrale. Ci sono due piste sostanziali:
- Ritenere che la sicurezza passi attraverso l’accentramento e la riduzione dell’autonomia (una direzione vicina alle classiche culture burocratiche e tecnocratiche)
- Scegliere la strada della maturità e della rischiosa esplorazione delle responsabilità individuali e organizzative
Detto più chiaramente: o limitarci a rispettare gli standard istituzionalmente definiti, cercando di continuare a far business as usual oppure, pur nel rispetto delle norme, ricercare nuove forme di produzione, consumo e cittadinanza.
Proviamo a riflettere sul come si sta sviluppando la situazione e prendiamo in considerazione 3 componenti base: norme, tecnologia, abitudini.
Norme
Il cambiamento istituzionale è già avvenuto. Le norme vigenti sono ancora complesse, spesso difficili da interpretare, ma esiste uno snodo ineludibile: lo smart working ha perso la sua aurea di impraticabilità ed è stato trasformato (nella declinazione “home working”) nel normale standard lavorativo per moltissime categorie di professionisti.
A livello normativo ciò che stiamo rischiando è una regressione burocratica che parte dall’idea che le regole siano dominanti sulla realtà. Possiamo solo sperare che le istituzioni ricordino presto che per loro il rischio è da sempre l’iperproduzione di vincoli. Devono avere il coraggio di puntare verso la semplificazione.
Tecnologia
La tecnologia era già disponibile nel mercato. Le vere questioni sono altre, più specifiche. Quanto la nostra azienda si era o meno già dotata di hardware e software adeguati a supportare le nuove forme di lavoro agile? Quanto l’attuale infrastruttura internet è adeguata alla necessità di volume e sicurezza richiesta dalle nostre attività specifiche?
E ancora: siamo sicuri che l’innovazione sia davvero rappresentata da un laptop? Molti software, anche di ambiente tipicamente business, nascono per funzionare su smartphone, spesso permettendo il superamento dell’uso di una tastiera a favore di interrogazioni vocali e di interazioni con I.A.
Abitudini sociali
Parlando dei comportamenti di manager e professional, lo scenario si fa vario e articolato. Superiamo subito i vecchi preconcetti che vedono le nuove generazioni più digitali delle precedenti, le donne più orientate al multitasking, il lavoro da remoto come poco produttivo, le attività commerciali come fattibili solo in presenza, etc. e concediamoci una osservazione più attenta.
In sintesi
Osservo da consulente l’insiemedelle organizzazioni clienti e provo, sintetizzando, a proporre quanto horilevato:
- La maggioranza delle azienda ha osservato un buon mantenimento di produttività da parte dei lavoratori, anche quando la dotazione IT non era eccellente (molti i casi di operatori che si sono trovati a ”portare a casa” il pc fisso dell’ufficio…)
- La maggior parte dei lavoratori, pur nella drammaticità della situazione, è riuscita a cogliere anche elementi di positività (soprattutto la riduzione dei tempi di viaggio e l’aumento dell’autonomia)
- La dimensione più critica è stata la comunicazione il semplice spostamento in virtuale di abitudini presenziali, es.: “il caffè virtuale”, ha mostrato rapidamente la propria limitatezza e l’uso sregolato di troppe mail e chatha spesso creato affaticamento
- Molte figure manageriali sono riuscite a supportare i propri collaborati ma un una percentuale è rimasta ferma alle abitudini precedenti (dall’abitudine alla carta all’improvvisazione estemporanea dei contatti con i propri collaboratori). In alcuni casi abiamo visto una centratura sulla singola persona e rimozione della dimensione del gruppo e in alcuni più limitati casi c'è sttao uno scivolamento verso comportamenti impropri (ad esempio dare per scontato che chi opera in remoto debba dimostrare di esser produttivo mostrandosi sempre reperibile e reagendo immediatamente ad ogni richiesta)
Nell’insieme però, il feedback è risultato generalmente positivo, con solo alcune criticità legate non tanto al comportamento dei professional ma soprattutto a quello dei manager.
L'obiettivo non è focalizzarsi su un numero limitato di casi o generalizzare ma migliorare costantemente, correggendo se serve la rotta e riflettendo con umiltà su noi stessi. I nostri comportamenti come capi sono stati adeguati e supportivi in una situazione di grande trasformazione?
Checklist
Chi è riuscito a creare una sinergia con i propri collaboratori ho spesso applicato alcune delle competenze che da tempo vengono indicate come necessarie in situazioni di digitalizzazione del lavoro. Te le presento, come stimolo all’autoriflessione:
| Macro-competenza | Scopo sostanziale | Esempi di declinazioni |
| Comunicazione e rete | Diffusione informativa, Miglioramento delle relazioni interpersonali | Uso dei diversi strumenti di comunicazione (sincroni ed asincroni, in presenza ed in remoto) |
| Collaborazione e innovazione collettiva | Aumento delle conoscenze, Integrazione e rispetto | Piattaforme di condivisione, Online Knowledge Sharing |
| Cultura della formazione | Aumento delle competenze, Valorizzazione dell’esperienza e co-costruzione del nuovo | Blended Learning, Online Learning Community, Coaching |
| Cultura del cambiamento permanente | Passare dal caso al progetto, dall’adesione alla costruzione attiva | Project Management, Approccio Agile |
La leadershipnon è mai solo desiderio, intenzione o dichiarazione. Deve essere anche azione e accettazione della concretezza quotidiana, pur nella spinta verso la creazione di un nuovo futuro.
Per questo è importante ricordare che quando un’azienda spinge velocemente verso la digitalizzazione (come è avvenuto forzatamente per motivi sanitari) i propri membri scoprono spesso che il loro senso di appartenenza aziendale è qualcosa di più complesso e profondo dell’abitudine a sedersi in un ufficio.
Non dipende solo dall’ambiente fisico ma anche e soprattutto dalle relazioni tra le persone e la loro coerenza con il futuro che l’organizzazione sta costruendo. È una emozione, un vissuto che come manager dobbiamo rispettare e coltivare.
Se questo sentimento si riduce, e magari viene sostituito da una sensazione di perdita di senso, potrebbe capitare che alcuni decidano di cercare altrove un posto dove investire le loro competenze ed i loro desideri.
Anche se implementato nella maggior parte dei casi durante il lockdown, il recente ricorso allo smart working in questi mesi ha cambiato davvero in maniera sostanziale le nostre abitudini lavorative.
Per capire l'impatto di questo periodo complesso sulle vite e sul lavoro delle persone, abbiamo condotto nel mese di maggio e che ha coinvolto 250 rispondenti: "Lockdown - Abitudini e comportamenti acquisiti durante COVID-19". Scarica la ricerca completa!
