In un precedente post abbiamo affermato che cercare di gestire il cambiamento applicando vecchie abitudini è semplicemente pericoloso.
I ruoli manageriali hanno da sempre la responsabilità di identificare il prima possibile i trend di cambiamento ambientale (a livello sociale, economico, tecnologico) per coglierne opportunità ed eventualmente anticiparne l’impatto sull’organizzazione. Si tratta di una necessità previsiva, da coltivare sempre, anche in situazioni di scarsa turbolenza.
Possedere l'abilità di prevedere i cambiamenti e non è però sufficiente. Una corretta gestione richiede al management infatti anche la capacità prevedere le reazioni comportamentali che si presenteranno all’interno dell’organizzazione in conseguenza a queste trasformazioni.
Si tratta di un secondo livello previsivo che permette di declinare al meglio la mission, progettando azioni per accompagnare la transizione e preparare i lavoratori al nuovo assetto. Lo scopo generale di queste azioni dovrebbe essere quello di favorire nei lavoratori non la semplice adesione al cambiamento bensì la comprensione del fenomeno e delle decisioni aziendali conseguenti. La comprensione potrà poi evolvere verso una partecipazione attiva nella trasformazione.
La gestione del cambiamento: supporto alle proprie risorse
Lo sviluppo di metodi adeguati per aiutare i lavoratori nella fase di cambiamento ha ormai una lunga storia. Le ricerche scientifiche in merito stanno per sfiorare il secolo e il metodo utilizzato è quasi sempre stato empirico, ossia basato sull’osservazione sul campo dell’efficacia delle azioni in organizzazioni reali.
Pur nelle inevitabili differenze, l’insieme di queste ricerche ha mostrato convergenza verso alcuni punti comuni. La gestione del cambiamento non si può basare solo sulla disciplina (anche se a volte è necessaria). Deve essere anche promozione, ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite, spiegate e accettate come le migliori possibili per quella organizzazione, in quella situazione e in quel momento.
L’aspetto promozionale non può però basarsi solo su narrazioni evocative o una descrizione di un "futuro da costruire". La propaganda (tecnica di chiara derivazione politica) e la pubblicità (derivata dal mondo delle vendite) non hanno mai mostrato grande efficacia negli ambienti di lavoro. Quello che invece serve è la prossimità (poco conta se fisica o digitale) e accedibilità.
L'aspetto promozionale deve essere infatti interpretato quotidianamente dai comportamenti concreti da parte dai manager, soprattutto di livello intermedio.
Come sostenere il cambiamento in questo momento particolare?
Leadership trasformazionale
Approfondiremo il tema in un prossimo post... ma possiamo già anticipare che la gestione complessiva richiederà uno stile specifico. La classica leadership situazionale non sarà più sufficiente: il cambiamento non è nel gruppo, è nel contesto. Per questo sarà invece necessario integrare al meglio la leadership trasformazionale con quella generativa.
Ci stiamo richiamando a modelli non nuovi ma in grado di adattarsi adeguatamente alla complessità della situazione attuale.
La leadership trasformazionale è intesa come una azione di influenza che comunica una visione operativa; ispira e motiva verso il raggiungimento di esiti condivisi ed è molto efficace proprio in momenti fuori dall'ordinario.
Chi incarna questa leadership a livello aziendale, mostra la capacità di operare azioni di supporto per integrare persone e sistemi attraverso una prospettiva che trascende la semplice gestione della crisi, per puntare invece ad una ricerca collettiva di innovazioni tecniche.
Buoni esempi di leadership trasformazionale
È positivo osservare come molti imprenditori e manager italiani nel periodo di lockdown hanno in effetti agito in questa direzione. Con mercati in contrazione e in una situazione di forzato distanziamento, sono comunque riusciti a raccogliere il desiderio di azione dei propri collaboratori e ad aprire con loro nuove strade. Sono figure in genere caratterizzate non solo da comprensione del loro business e della tecnologia ma anche e soprattutto persone guidate da un reale senso di rispetto e di stima per i propri collaboratori.
Ciò permette loro di cogliere emozioni, valori e morale dei colleghi e di sentirsi chiamati a lavorare non solo con loro ma anche e soprattutto per loro, in una logica di servizio. L’aspetto emotivo energizza e la percezione di urgenza fa convergere verso obiettivi comuni.
Limiti
La leadership trasformazionale mostra però la sua debolezza nel medio periodo, quando il senso di emergenza si stempera e l’appartenenza ottenuta attraverso la coesione per la sopravvivenza si allenta per stanchezza e frustrazione.
Leadership generativa
È a questo punto che emerge appieno l’importanza della leadership generativa, quella centrata sul bene comune più esteso. Il bene non solo degli appartenenti all’organizzazione ma soprattutto il bene delle comunità cui l’organizzazione appartiene. Si tratta della declinazione che, già qualche anno fa, dicevamo essere vicina ai sistemi valoriali della generazione dei Millennials. È coerente con le tendenze alla trasformazione delle modalità lavorative (smart working e lavoro agile) derivate dalle necessità di un approccio più ecologico al rapporto tra produzione e ambiente.
La questione di fondo è: “Cosa vogliamo lasciare a chi verrà dopo di noi?”.
Si tratta di una domanda che guida verso la necessità di riflessioni profonde, attente al presente ma con il coraggio di sognare il futuro. Una condizione quanto mai necessaria oggi, in un momento in cui la fase 2 rischia di essere vissuta solo come un ritorno al passato.
