Leadership e gestione della crisi

Di | 4 marzo 2020

Le crisi di ogni genere richiedono di agire rapidamente ma con consapevolezza. Le situazioni di urgenza ed emergenza fanno emergere rapidamente il tema della leadership e della sua relazione con la funzione manageriale.

Se nel linguaggio comune management e leadership vengono spesso usati in maniera intercambiabile, in ambito scientifico è da tempo condivisa una lettura più specifica.

Leadership e management: quali sono le differenze?

Il management è da considerare come il “perseguire obiettivi organizzativi attraverso l’uso dell’autorità formale” mentre la leadership è una “relazione di influenza” che può anche trascendere il ruolo formale.

Normalmente, la leadership costruttiva è caratterizzata dal riconoscimento da parte dei follower, che ne percepiscono la capacità di creare una visione orientata al futuro abbinata ad una onesta attenzione alle persone.

Secondo alcuni ricercatori mentre il management è, per sua natura, conformista ed orientato alla stabilità ed al mantenimento dello status quo. La leadership tende al cambiamento, non nella forma o negli slogan ma nella concretezza del riprogettare il futuro.

Un po’ di storia

Osservando la storia degli studi sulla leadership, emergono una serie di passaggi chiave:

  • La perdita di credibilità degli studi iniziali che ricercavano i tratti tipici del “grande uomo” (connotati spesso anche da stereotipi, non da ultimo quello di genere)
  • La prima evoluzione declinata sul tema “situazione” (avviata da Lewin nel 1939 3 culminata con le teorie di Blake e Mouton nel 1964)
  • La contemporaneità focalizzata sul concetto di transazione e trasformazione (dalle proposte di Burns del 1978 in poi), con forte attenzione alla questione della relazione tra il fenomeno della leadership e quello della membership

Notiamo una convergenza, ovvero la credibilità della leadership (o del leader) derivata dai comportamenti che concretamente favoriscano l’empowerment e la partecipazione.

Nella pratica, gli studi organizzativi degli ultimi anni hanno purtroppo osservato spesso una perdita di credibilità dei manager, una riduzione di durata del riconoscimento dei leader da parte dei follower e una tendenza complessiva verso la crescita della sfiducia.

Team working per affrontare le difficoltà

Una situazione come quella che abbiamo vissuto e stiamo vivendo può far emergere le situazioni più variegate, alcune più partecipative, altre più dirigistiche. In entrambi i casi può essere utile ricordarsi dei contributi di Quaglino (2004) in merito al tema del potere e della sua potenziale tossicità.

In numerose aziende la gestione dell’emergenza è stata ottimale. Spesso, questo risultato è dipeso dalla creazione di gruppi di lavoro coesi che, se pur se in versione remota, sono in grado di far convergere informazioni e competenze, assumendosi poi la responsabilità di prendere delle decisioni collettive. I team sono dunque la forma di gestione più adatta alla mutata situazione? Probabilmente sì ma ponendo comunque attenzione al tema della dinamiche di gruppo, soprattutto nel medio periodo. 

Occhio alle illusioni

Già nel lontano 1972 Janis evidenziava l’esistenza di fenomeni di distorsione potenzialmente presenti nei gruppi ad alta coesione. Sintomi quali l’illusione di invulnerabilità, l’illusione di moralità, la presenza di stereotipi negativi condivisi, la creazione di pseudo-razionalizzazioni collettive, fenomeni di autocensura e di pressione collettiva al conformismo devono essere colti quanto prima. Soprattutto i gruppi che hanno gestito con efficacia situazioni di grande difficoltà potrebbero esserne colpiti subdolamente.


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