Essere manager ai tempi dello smart working: istruzioni per l’uso

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Benvenuto nell’era del panico da non controllo. Lo smart working, infatti, causa in alcuni manager e team leader un’ansia difficilmente gestibile. “Cosa starà facendo? Perché non mi risponde dopo il terzo squillo? Gli ho detto che deve sempre avere la chat accesa…” e via discorrendo.

Parliamoci chiaro: solitamente tutto questo non scatta nel momento in cui le cose vanno a gonfie vele.

È quando i risultati scricchiolano o non sono all’altezza delle aspettative, e magari tali eventi sono corroborati da alcune voci di corridoio su avvistamenti sospetti, che scatta il panico anche nei manager più navigati.

Qual è l’istinto in questi casi? Ma naturalmente, accorciare il guinzaglio. Esattamente come se “i traditori” si trattassero di bestioline poco meritevoli della nostra fiducia, ri-aumentiamo il controllo, togliamo quelli che consideriamo privilegi, controlliamo l’ora di accesso al social network come un fidanzato geloso o facciamo telefonate agguato come la madre ossessiva di una figlia adolescente un po’ allegra.

Ma questo non può andare bene, nelle organizzazioni attuali che vogliono rimanere competitive. Non dobbiamo usare approcci che andavano bene nel Novecento.

Smart working: un approccio strutturato

È necessario che le organizzazioni conducano i propri collaboratori ad assumere un nuovomindset, a sviluppare nuovecompetenze e a usare strumentinuovi per vivere in un contesto totalmente mutato. La cultura organizzativa deve essere di supporto, altrimenti si torna al conosciuto, al buon senso personale, alla predisposizione di ognuno.

Ecco alcuni paradigmichiave di una cultura organizzativa coerente con lo smart working e, più in generale, con le nuove modalità di lavoro:

1. La fiducia non si guadagna. Si parte dalla fiducia. Ognuno in azienda diventa un “gestore della propria reputazione”, consapevole di come funziona la fiducia e responsabile della propria credibilità. Per far questo bisogna dare alle persone competenze nuove: come creo fiducia? Come recupero la fiducia? Come estendo la fiducia?
2. Il feedback è costante e bi – univoco. La cultura del feedback non significa solo performance review, PIP o via discorrendo. I riscontri comunicativi devono essere vicendevoli e costanti. La loro frequenza va codefinita e mantenuta, eventualmente rinegoziata, e portare sempre valore da entrambe le parti.
3. I risultati sono una misura LAG. Arrivano troppo tardi. È opportuno definire insieme anche delle misure predittive (Misure Lead nelle 4 discipline dell’execution) su cui creare conversazioni di coaching (cosa puoi fare? Cosa posso fare? Quale azione correttiva possiamo mettere in pista?) e non di controllo (sei basso su questo, così ti vai a schiantare).

È un cambio totale di prospettiva. Ciò richiede un lavoro deliberato e attento sulla cultura e sulle modalità di lavoro di tutti gli attori coinvolti e non può coinvolgere solamente aspetti regolatori e procedurali.

Ma è anche un lavoro che può consentire di approfittare appieno di tutta La velocità della fiducia, e di tutta la motivazione che porta con sé.

Puoi rimanere deluso se ti fidi troppo, ma vivrai nel tormento se non ti fidi abbastanza. - Frank Crane

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Scritto da

Cegos

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