Martin Lindstrom, uno dei massimi esperti di brand building al mondo, è stato speaker all'evento Business Trasformation Summit 2018. In questo articolo introduce il tema che ha approfondito durante l'evento, focalizzato sui Small Data.
I problemi di LEGO sono iniziati nel 1981, quando Donkey Kong è arrivato sul mercato. Sfidato dai giochi digitali, il management di LEGO ha iniziato a pensare che i bambini moderni non avessero più pazienza e creatività per i LEGO. Ogni studio sui Big Data mostrava che i bambini preferivano i giochi digitali, il che ha influenzato notevolmente il modo di pensare e le successive scelte di business. LEGO ha iniziato a concentrarsi su parchi a tema, abbigliamento per bambini, videogiochi, libri, programmi televisivi e negozi al dettaglio e, per rendere più semplice il gioco, LEGO ha addirittura aumentato le dimensioni dei suoi mattoni. Nel 2004, LEGO era nei guai, con un flusso di cassa negativo e un rischio di default del debito.
La strategia
A quel punto, l’azienda mi ha chiesto di sviluppare una nuova strategia di branding e io li ho esortati a non abbandonare ciò che stavano facendo magistralmente da così tanto tempo. Sono riusciti quindi sia a rafforzare i loro parchi a tema e le alleanze di successo con famose serie quali Harry Potter, Star Wars e Bob Aggiustatutto - sia a raggiungere una consapevolezza importate, che ha prodotto un grande cambiamento nel modo di pensare di LEGO a quel tempo. A seguito di una ricerca etnografica condotta a casa di un ragazzino tedesco di 11 anni, infatti, i dirigenti hanno scoperto che si erano sbagliati di grosso sul bisogno di gratificazioneimmediata dei bambini.
Quando abbiamo chiesto al ragazzo di mostrarci il suo bene più prezioso, sollevò un paio di scarpe da ginnastica malconce. Quelle scarpe da ginnastica erano il suo trofeo, il suo capolavoro. Il modo in cui parte della suola era consumata dimostrava agli amici che era un grande skateboarder.
Il team LEGO a quel punto ha compreso che le teorie sulla compressione del tempo e sulla gratificazione immediata formulate fino a quel momento li portavano fuori strada. Il ragazzino tedesco aveva ottenuto un riconoscimentosociale dai i suoi compagni grazie alla padronanza di una abilità da lui scelta. Per lui, si trattava di avere qualcosa di tangibile da mostrare come prova per i suoi sforzi. In questo caso, l’oggetto erano un paio di sneakers logore.
Il ruolo dei Small Data
Il processo decisionale di LEGO era inizialmente basato sui Big Data; tuttavia, un piccolo insight proveniente dall'analisi dei Small Data ha rivoluzionato l'intera azienda. Un'analisi predittiva complessa, focalizzata sullo studio di punteggi "medi", aveva allontanato LEGO da se stesso e dal suo core value: l’essere un brand votato alla manualità e all'esperienza. A quel punto LEGO si è concentrato nuovamente sul suo prodotto principale, riportando i mattoni alle loro dimensioni tradizionali, aggiungendo più mattoncini alle loro scatole e fornendo manuali di istruzioni più impegnativi e avvincenti.
Facendo un salto di 10 anni, sulla scia del successo mondiale di The Lego Movie, nel 2014 le vendite di LEGO sono aumentate dell'11% superando i 2 miliardi di dollari. Per la prima volta in assoluto, LEGO ha superato Mattel ed è diventato così il più grande produttore di giocattoli al mondo.
Quasi tutti i miei insight derivano dai Small Data: osservazioni apparentemente banali rivelano spesso desideriinsoddisfatti del consumatore. I Small Data sono stati la base delle mie idee innovative per lo sviluppo di nuove soluzioni per Porsches (progettando una carta di credito per miliardari), il rilancio di una catena di supermercati americana in difficoltà e il posizionamento di una casa automobilistica cinese. Un detto dice: "Se vuoi capire gli animali, non andare allo zoo, vai nella giungla." E io lo seguo.
Articolo di Martin Lindstrom
