Leadership e performance: la ricerca di Will Schutz

Di | 27 luglio 2018

La leadership è la capacità personale di guidare gli altri nella realizzazione di un progetto collettivo attraverso la loro adesione volontaria (1). Che tu sia all’interno di una relazione gerarchica o meno, la leadership fa la differenza per ottenere prestazioni professionali più elevate. Su quali leve agisce il leader per ottimizzare le performance? Alain Duluc analizza le opere di Will Schutz (2) e ci dà la risposta.

leadership

Le prestazioni nei team sotto pressione

Riconoscendo che alcuni team stavano performando molto bene mentre altri meno, la Marina degli Stati Uniti ha dato a Will Schutz il compito di capire in che modo i vari collaboratori dovevano  lavorare insieme per essere il più efficaci possibili. La sua ricerca si è concentrata sui Centri di Combattimento e Informazione (3) dei cacciatorpedinieri il cui compito era analizzare diverse fonti di informazione, prendere decisioni e emettere ordini… il tutto sotto pressione.

Will Schutz ha scoperto che c’erano due componenti essenziali che consentivano ad un team di esprimere tutta la sua produttività: in primo luogo, ogni membro doveva possedere competenze tecniche, in secondo luogo, tutti i membri dovevano lavorare bene insieme (elemento denominato compatibilità). La sua scoperta principale, pubblicata nella ricerca nel 1958 (4), fu l’effetto C-P (Compatibilità-Produttività), in cui affermava che più un gruppo è compatibile meglio funziona insieme e quindi migliore è la sua produttività.

Questa scoperta è stata davvero di grande aiuto per la US Navy. Mentre in precedenza solo il 50% delle squadre era produttivo, questo approccio ha permesso di raggiungere una percentuale del 75%.

La scoperta dei principi della performance

Ma Schutz non era ancora soddisfatto e si è posto due ulteriori domande:

  • Perché solo il 75% dei team è efficace quando è compatibile e non il 100%?
  • Perché alcune persone che sembrano compatibili comunque non riescono a lavorare bene insieme?

In diversi altri anni di ricerca Schutz ha esplorato nuove strade, come ad esempio il funzionamento dei sentimenti, delle emozioni, della mente, del corpo e le varie interazione tra queste diverse componenti. Ciò lo ha portato a capire come le persone realizzino appieno il loro potenziale e quindi come risolvere concretamente i loro problemi e lavorare meglio insieme.

Infine, è stato in grado di evidenziare che i problemi nei team emergono quando una o più persone sono rigide nelle loro posizioni. Questa rigidità indica un atteggiamento difensivo causato da mancanza di fiducia. Per ovviare a questo inconveniente, ha scoperto che i team più efficienti sotto pressione applicano tre principi fondamentali:

  • Verità: questo principio consiste nel dire e ascoltare solo la verità e sapere come creare un clima disteso, senza timore di affrontare le difficoltà.
  • Scelta: questo principio è quello che permette di comprendere le scelte e di assumersi le responsabilità e le conseguenze delle proprie scelte.
  • Lucidità: il principio di comprendere se stessi, le proprie preoccupazioni, intenzioni e motivazioni, nonché quelle degli altri.

Infine, il lavoro di Will Schutz permette di capire che al di là delle capacità, dell’organizzazione, della strategia e della compatibilità, i team ottengono i migliori risultati quando i membri del team applicano questi tre principi. Essi sono le leve della fiducia su cui si basa il concetto di leadership e hanno lo scopo di far ottenere risultati sempre più alti. Leadership, fiducia e performance sono intimamente legate.

 

(1) In Leadership et confiance, Alain Duluc, DUNOD.

(2) Schutz è stato uno dei più grandi psicologi americani della seconda metà del XX secolo. È l’autore dell’approccio “Human Element” che mira a risolvere i problemi organizzativi e consente a individui, team e organizzazioni di esprimere il loro pieno potenziale.

(3) Nel termine militare, sono anche chiamate Operation Rooms o Command Post e hanno lo scopo di coordinare le azioni a livello strategico dei grandi gruppi dell’esercito.

(4) Firo: a three-dimensional theory of interpersonal behavior, New York, Rinehart, 1958, WSA, 1989.

 


 

Leggi anche “Stili di Leadership” e “Motivare un team: realtà o utopia?“.

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