Complessità manageriali e componenti interculturali in un contesto “performance oriented”

Di | 31 luglio 2017

Alessandro V. da cinque mesi gestisce un’Area geografica molto estesa che copre parte dell’Europa, il Medio-oriente e parte dell’Asia. Certamente non avrebbe ricevuto questo incarico dal Board se la sua esperienza, già maturata a livello internazionale gestendo per alcuni anni 5 Paesi Europei, non fosse stata giudicata idonea a permettergli di compiere questo ulteriore salto di carriera.
Nel suo piano di sviluppo dei primi 6 mesi sono previsti l’incremento del fatturato, delle quote di mercato e della marginalità, prima di iniziare una fase di crescita organica attraverso assunzioni ed eventualmente acquisizioni. Le risorse attualmente presenti dovranno produrre risultati migliori e quindi ognuno sarà chiamato ad uno sforzo supplementare. Un intervento in chiave organizzativa ed un up-grade di processi e strumenti potrebbe rendersi necessario.

Certo, impegno, organizzazione, processi e strumenti… lavorare su questi aspetti richiede un forte “grip” sulle risorse, e sicuramente la distribuzione del team su una superficie che ricopre quasi l’intero globo non agevola. Tematiche di remote-management, e-management si intrecciano a quelle della interculturalità.
In particolare Alessandro ha capito di dover essere efficace e mostrarsi un ottimo leader, non solo un manager, essere capace di prendere le giuste decisioni e fare in modo che le sue persone le seguano con fiducia e grande engagement.

 

management interculturale

Aspetti comunicativi e culturali

Dovrà comunicare utilizzando di volta in volta lo stile più appropriato e talvolta cercare e individuare quel comune denominatore che renda efficace la comunicazione in ogni dove. Dovrà anche occuparsi di fare in modo che le sue persone comunichino tra di loro efficacemente, intervenendo laddove la comunicazione incontri barriere di tipo linguistico oppure culturale.

Aspetti di leadership

Quale livello di autorità dovrà agire, quanto dovrà e/o potrà far leva sugli aspetti gerarchici e quanto, questi, invece, saranno rifiutati dalle sue persone? Dove potrà accaparrarsi il rispetto necessario? Facendo leva sull’autorevolezza, sulla competenza, sul ruolo, sull’ampiezza di visione oppure prevalentemente sul potere gerarchico?
Le sue persone si aspetteranno di essere coinvolte nelle decisioni oppure si aspetteranno un capo capace di prendere decisioni in autonomia e farle rispettare? Come dire, dovrà prevalere una relazione genitore-figlio oppure adulto-adulto? Le risorse si aspetteranno di poter fornire feed-back, penseranno che siano attesi, oppure aspetteranno a fornirli solo se interpellati ed esprimendosi garantendo un certo rispetto reverenziale?
Alessandro dovrà scegliere nella famosa matrice 2 x 2 (leadership: egualitaria o gerarchica; decision making: consensuale o top/down) la modalità che più riterrà opportuna ed efficace, non solo per raggiungere i propri obiettivi, ma anche per indurre le proprie persone a collaborare e fornire il proprio contributo autonomamente. Si lavorerà sul presente e sul futuro contemporaneamente.
Le persone vorranno velocemente capire cosa sarà loro richiesto, quale grado di autonomia sarà loro concesso, quale risultato sarà atteso. Quale modalità comunicativa sarà gradita, in quale misura saranno apprezzati o richiesti contributi e fino a che punto le decisioni di Alessandro ne saranno influenzate. Vorranno anche avere chiarezza rispetto alla flessibilità che loro dovranno mostrare nell’adattarsi al cambiamento ma anche rispetto alla flessibilità che lo stesso Alessandro mostrerà, nel mettere in gioco se stesso e le sue decisioni.

Aspetti formativi

Alessandro dovrà affrontare non solo un periodo di esposizione “personale” per la quale potrebbe aver bisogno di essere affiancato da un buon “coach”, ma gli saranno anche richieste nuove competenze in chiave di relazioni interculturali, management a distanza in un contesto ampiamente multiculturale, conoscenze organizzative e di processo da rendere operative in tempi relativamente brevi, in un contesto assai ampio.
Di sicuro potrebbe essere utile un intervento formativo rivolto a sé e alle sue persone, non tanto in chiave di team-building, quanto piuttosto per impostare insieme le nuove fondamenta su cui dovrà poggiare questo nuovo contesto organizzativo. Un progetto che coinvolga attivamente le risorse per un periodo di tempo decisamente più prolungato rispetto alla durata canonica delle due o tre giornate d’aula e che includa momenti sincroni e asincroni in modalità presenziale o digitale.

Fase di riflessione e auto-valutazione:

1. Il tuo contesto lavorativo si presenta multi-culturale oppure caratterizzato dalla dominanza di una cultura?
2. In una scala da 1 a 10 dove collocheresti il rapporto con il tuo capo per quanto riguarda lo scambio e l’apertura del vostro rapporto?
3. Quale stile di leadership ritieni sia più adatto alla tua organizzazione e al tuo contesto specifico?
4. Quanto saresti disposto ad adattare il tuo stile ad un nuovo contesto organizzativo qualora ti trovassi a dover gestire una nuova struttura?

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